Tip işlemlerinin, modellerin, fazların ve örneklerin yeniden yapılandırılması

süreç yeniden yapılandırma performans, verimlilik ve kalite konusunda önemli gelişmeler sağlamak için bir kuruluşun iş akışlarının ve iş süreçlerinin analizine odaklanan bir işletme yönetimi stratejisidir..

Bir örgütün misyonunu daha iyi desteklemek ve maliyetleri düşürmek için işlerin nasıl yapıldığını yeniden düşünmek ve yeniden tasarlamaktır. İş süreci, belirli bir sonuç elde etmek için gerçekleştirilen görevler kümesini veya birbirine bağlı faaliyetleri ifade eder..

Kuruluşun misyonunun, stratejik hedeflerinin ve müşteri ihtiyaçlarının üst düzey bir değerlendirmesi ile başlar. Görevi yeniden tanımlamanız gerekiyor mu gibi temel sorular soruluyor mu? Stratejik hedefler misyonla uyumlu mu? Müşteriler kimlerdir?

Bir şirket, özellikle müşterilerinin istekleri ve istekleri açısından, şüpheli varsayımlar altında çalıştığını görebilir. Ancak kuruluş ne yapması gerektiğine karar verdikten sonra, nasıl daha iyi yapılacağına karar verir..

indeks

• 1 Süreçlere odaklanmak
• 2 Türleri
  • 2.1 Maliyet iyileştirme için yeniden yapılanma
  • 2.2 Daha rekabetçi olmak için yeniden mühendislik yapmak
  • 2.3 Radikal bir yenilik noktası için yeniden mühendislik
• 3 Modeller
  • 3.1 ADKAR modeli
  • 3.2 Köprüler geçiş modeli
• 4 Aşama
  • 4.1 Değişim ihtiyacını tanımlayın ve iletin
  • 4.2 Uzman ekibi toplayın
  • 4.3 Verimsiz süreçleri bulun ve temel performans göstergelerini (KPI'lar) tanımlayın
  • 4.4 Prosesleri yeniden tasarlayın ve KPI'leri karşılaştırın
• 5 Örnekler
  • 5.1 Ford Motorları
  • 5.2 Taco Bell
• 6 Avantajlar ve dezavantajlar
  • 6.1-Avantajlar
  • 6.2 -Disadvantages
• 7 Kaynakça

Süreçlere odaklanın

Görev ve hedeflerin temel değerlendirmesi çerçevesinde, yeniden yapılanma, organizasyonun süreçlerine, kaynakların müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetler yaratmada nasıl kullanıldığını belirleyen adımlara ve prosedürlere odaklanır. veya özellikle pazarlar.

Yeniden yapılanma, bir kuruluşun temel iş süreçlerini maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik performans ölçütlerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek amacıyla tanımlar, analiz eder ve yeniden tasarlar..

Bilgi teknolojisi, mevcut işletme fonksiyonlarını desteklemek yerine, yeni organizasyon ve işbirliği biçimleri oluşturmak için bir kolaylaştırıcı olarak kabul edilir.

Süreç yeniden yapılanması, varlığını farklı disiplinlerden alır ve değişime tabi olan dört ana alan tanımlanabilir: organizasyon, teknoloji, strateji ve insanlar. Bir süreç vizyonu, bu alanları dikkate almak için ortak bir çerçeve olarak kullanılır..

tip

Herhangi bir şirketin başlayabileceği yeniden yapılanma için üç farklı tür işlem vardır:

Maliyet iyileştirme için yeniden yapılanma

Bu türden yeniden yapılanma, bir şirketi, temelde olmayan, bu süreçleri kökten değiştirerek veya hatta tamamen ortadan kaldırarak, temel olmayan işlem maliyetlerinde olağanüstü azalmaya götürebilir..

Maliyetleri azaltmak için yapılan genel çabalarla elde edilebileceklerin çok ötesine geçiyor.

Daha rekabetçi olmak için yeniden yapılanma

Bu türden yeniden yapılanmanın çabasıyla, işletmede üretilen ana süreçler içinde derinleşmeye çalışılmaktadır..

Bu, geçmişte kuralları belirleyen ve endüstri standartlarını belirleyen şirketlerle rekabet eşdeğerliği elde ederken, dünya standartlarında türünün en iyisi olmak için tasarlanmıştır..

Radikal bir yenilik için yeniden yapılanma

Bu tür bir yeniden yapılanma, yeniliğe radikal inovasyon noktaları yerleştirmeyi ve oluşturmayı, var olan kuralları değiştirmeyi ve bir şirket olmaya çalışan tüm şirketler için sınıfın en iyisinin yeni bir tanımını oluşturmayı amaçlamaktadır..

modeller

Model ADKAR

Model, insanların değişmesi unsuruna, özellikle de çalışanların değişime destek vermeleri ve değişime inanmalarının nasıl sağlanacağına odaklanmaktadır..

Bunu yaptıktan sonra, model iş boyutuna bakmak için harekete geçerek değişim ihtiyacını, yerine getirilmesi gereken hedefleri, bu hedeflere ulaşma yollarını ve bunların tamamlanacağı zamanı belirlemeye odaklanır..

Başarılı bir değişim stratejisinin uygulanması için hem işletme hem de kişisel boyutlara özenle özen gösterilmelidir. Çalışan desteğini sağlamak için beş önemli adım vardır.

farkında olma

Çalışanlar, tam olarak hangi değişimin gerçekleştiğini ve neden gerekli olduğunu bilmelidir. Çalışanlar bu şeylerin farkında değilse, stratejideki motivasyonunu ve yönünü kaybedebilir.

Yönetim, çalışanların değişim sürecinin her unsurundan tam olarak haberdar olmalarını sağlamak için çok önemli bir role sahiptir..

keşke

Değişim stratejisinin desteği doğal olarak çalışanlardan gelmelidir. Değişimi çalışanlara zorlamak yerine, projenin vizyon ve gelişimine dahil olmak üzere nihai sonuç için desteklerini sağlayacaktır..

bilgi

Yeniden yapılanma, muhtemelen çalışanların rutin ve becerilerinde bir değişiklik getirecek ve ayrıca organizasyonda genel bir değişiklik getirecektir..

Bu nedenle, çalışanların bu becerileri edinmeleri ve geliştirmeleri için tam destek almaları gerekir..

beceri

Bu bilgi geliştirilmeli, ancak bu ancak bireyin gerekli yeteneğe sahip olması durumunda gerçekleşebilir..

arkalık

Değişim süreci ve yöntemlerini değiştiren bireylerin ödülleri, değişim gerçekleştikten sonra güçlendirilmelidir. Bu, çalışanların eski alışkanlıklara geri dönme eğilimine direnmelerini sağlar.

Köprüler geçiş modeli

Modelin temel gücü değişime değil, değişime odaklanmasıdır. Bunlar arasındaki fark incedir, ancak önemlidir.

Değişim, aynı fikirde olmasalar bile, insanların başına gelen bir şeydir. Öte yandan, geçiş insanların değişimlerden geçtiklerinde akıllarında olan şeydir..

Değişim çok hızlı gerçekleşebilir, ancak geçiş genellikle daha yavaş gerçekleşir..

Model, insanların bir değişikliğe uğradıklarında geçirdikleri üç geçiş aşamasını vurgulamaktadır. Bunlar:

- Fesih, kayıp ve bırakma.

- Nötr bölge.

- Yeni başlangıç.

Bridges, insanların her aşamadan kendi hızlarında geçtiğini söylüyor. Örneğin, değişiklikten memnun olanlar muhtemelen üçüncü aşamaya hızla giderken, diğerleri birinci veya ikinci aşamada kalacaktır..

fazlar

İş süreçlerini yeniden yapılandırmak kolay bir iş değildir. Her bir aşamayı başarıyla tamamlamadıkça, değişim girişimleri başarısız olabilir.

Değişim ihtiyacını tanımlayın ve iletin

Bir soruşturma yapılmalı. Hangi işlemler işe yaramayabilir? Rekabet, bazı yönlerden şirketten daha iyi veya daha kötü mü??

Tüm bilgilere sahip olduktan sonra, farklı bölümlerin liderlerinin katılımıyla çok eksiksiz bir plan hazırlanmalıdır..

Yönetim, satıcı rolünü oynamak zorunda kalacak. Değişimin büyük vizyonunu yansıtmalı ve en düşük dereceli çalışanları bile nasıl olumlu etkileyeceğini göstermelidir..

Uzmanlardan oluşan ekip toplayın

Diğer herhangi bir projede olduğu gibi, süreçlerin yeniden yapılandırılması gerekli adımları uygulayacak, yüksek derecede eğitimli ve motive olmuş kişilerden oluşan bir ekip gerektirir. Çoğu durumda, takım şunlardan oluşur:

Kıdemli Müdür

Büyük bir değişiklik yapmak söz konusu olduğunda, kararları verebilecek ve doğrudan iletişime geçebilecek birisinin denetimine ihtiyacınız var..

Operasyon Müdürü

Sürecin komplikasyonlarını bilen birine ihtiyacınız olacak. Operasyon yöneticisi, süreçlerle çalışmış ve geniş bilgi birikimine katkıda bulunabilmek için müdahale eder..

Yeniden yapılanma uzmanları

Doğru mühendislere ihtiyaç duyulacak. Yeniden yapılandırma süreçleri, BT'den üretime kadar birçok farklı alanda deneyim gerektirebilir.

Verimsiz süreçleri bulun ve temel performans göstergelerini (KPI'lar) tanımlayın

Doğru KPI'ler tanımlanmalıdır. KPI'lar genellikle optimize edilen sürece göre değişir.

O zaman süreçler ayrı ayrı takip edilmelidir. Bunu yapmanın en kolay yolu, iş süreçlerini haritalamaktır..

Her şeyi adım adım yazmanız çok daha kolaydır. Operasyonel yöneticinin yararlı olduğu yer burasıdır çünkü işlemleri tanımlamayı ve analiz etmeyi kolaylaştırır..

İşlemlerle çalışmanın en temel yolu akış şemalarıdır. Bir kalem ve kağıt alın ve işlemleri adım adım kaydedin.

Teknoloji hakkında daha fazla bilgiye sahipseniz, süreç analizi için yazılım kullanımı her şeyi çok daha kolaylaştırabilir.

İşlemleri yeniden tasarlayın ve KPI'leri karşılaştırın

Bu noktaya geldiğinizde eklemek için fazla bir şey yok. Şimdi yapmamız gereken teorileri uygulamaya koymaya devam etmek ve KPI'ların nasıl sürdürüldüğünü görmek..

KPI'lar yeni çözümün daha iyi sonuç verdiğini gösteriyorsa, çözümü yavaş yavaş ölçeklendirmeye başlayabilir ve daha fazla şirket süreci içinde eyleme geçebilirsiniz.

Örnekler

Ford Motorları

1980'lerde Amerikan otomobil endüstrisi durgunluktan geçiyordu. Maliyetleri azaltmaya çalışan Ford, bazı bölümlerinin iş süreçlerini derinlemesine analiz etmeye ve verimsiz süreçler bulmaya karar verdi.

Muhasebe bölümünde 500'den fazla kişinin çalıştığını fark ettiler. Buna karşılık, aynı bölümde rakipleri Mazda'da yaklaşık 100 kişi çalıştı..

Ford daha büyük bir şirket olmasına rağmen, bu bölümdeki çalışan sayısını yalnızca 200 kişiye düşürmek için ölçülebilir bir hedef belirlendi..

Departmanın neden bu kadar çok personeli olduğunu bulmak için bir yeniden yapılanma girişimi başlattılar. Mevcut sistemi analiz ettiler ve şu şekilde çalıştığını keşfettiler:

- Satınalma departmanı bir satınalma siparişi yazdığında, ödenecek hesaplara bir kopyasını gönderdi..

- Ardından, malzeme kontrol departmanı malları aldı ve ödenecek hesaplarla ilgili dokümanın bir kopyasını gönderdi.

- Aynı zamanda tedarikçi, ödenecek hesaplara teslim edilen mallar için bir makbuz gönderdi..

Tamamen yeni süreç

Borçlu çalışanın üç siparişi ilişkilendirmesi gerekiyordu ve bunları eşleştirirken ödemeyi manuel olarak yaptı. Bu süreç departmanda çok fazla emek gerektirdi.

Küçük değişiklikler yapmak yerine, Ford tamamen yeni bir süreç geliştirdi. Bilgi teknolojisi bu yeni süreçte önemli bir rol oynadı.

Satınalma departmanı sipariş verdiğinde bildirimin gönderildiği bir veritabanı geliştirdiler.

Malzemeler teslim edildiğinde, bir depo memuru bilgisayara girdi. Bu şekilde, teslim edilen malzemelerin uygun olup olmadığını hemen doğrulayabildi, böylece daha sonra otomatik olarak ödeneceklerdi..

Bu şekilde, ödenecek çalışanların emirlerle eşleşmeye çalıştığı hesapların idari personel sayısını% 75 azaltarak tamamen ortadan kaldırıldı..

Taco Bell

Taco Bell işini yeniden yarattı, hizmet yönüne daha fazla odaklandı ve üretim alanını merkezileştirdi.

K-Eksi programının oluşturulmasıyla birlikte restoranın dışında et, mısır, fasulye, marul, peynir ve restoranlarının lokantaları için hazırlandı. Restoranlarda, bir müşteri talep ettiğinde sadece bu hazırlanan malzemeler toplandı..

Bu yeni çalışma şeklinin başarılarından bazıları daha fazla çalışan motivasyonu, daha iyi kalite kontrolü, daha az kaza, daha fazla tasarruf ve müşteri hizmetine odaklanmak için daha fazla zamandı..

Avantajlar ve dezavantajlar

-fayda

Maliyetleri ve döngü sürelerini azaltın

Prosesin yeniden yapılandırılması, verimsiz faaliyetlerin ve bunları yapan çalışanların ortadan kaldırılmasıyla maliyetleri ve döngü sürelerini azaltır.

Takımın yeniden düzenlenmesi, farklı yönetim seviyelerine olan ihtiyacı azaltır, bilgi akışını hızlandırır, hataları ortadan kaldırır ve çoklu transferlerin neden olduğu iş tekrarı.

Kalitesini artırmak

Süreç yeniden yapılanması, iş parçalanmasını azaltarak ve süreçlerin açık bir şekilde sahiplenilmesini sağlayarak kaliteyi arttırır.

İşçiler üretimlerinin sorumluluğunu üstlenir ve hızlı geri bildirime dayanarak performanslarını ölçebilirler.

Verimliliği artırmak

Proses yeniden yapılandırmanın amacı, eski süreçleri modernize etmek ve çoğu zaman zaman kazandıran sonuçlar üretmektir. Örneğin, kuruluş dört yerine iki çalışan tarafından belirli bir işlemin yapılabileceğini keşfedebilir..

Müşteri odaklılık

Görev yönünü bir süreç yönüne değiştirerek odak, istemciye yerleştirilir. Bu, tüm alakasız işlemlerin hızlıca ön plana taşınması avantajına sahiptir, daha sonra kolayca silinebilir veya değiştirilebilir.

Rekabetçi pozisyonu geliştirmek

Normalde, bir kuruluş tarafından yapılan değişiklikler yalnızca kademeli olarak fark edilir. Bununla birlikte, rekabet gücünü korumak ve müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak için uygun önlemler alınmalıdır..

Yeniden yapılanma işlemiyle radikal değişiklikler nispeten kısa bir sürede gerçekleştirilir..

-dezavantajları

Personel adaptasyonu

Bazı çalışanlar değişikliklere uyum sağlayamayabilir ve yeni atanan yöneticiler bunalmış hissedebilir. Süreç incelemesinin bir parçası olarak ana işlevleri ortadan kaldırılırsa, diğer işçiler eski hale gelecektir.

Pazartesi sabahı bir çalışan, işinin tam tanımlamasının değiştiğini duyarsa, bu üzücü görünebilir..

Bu nedenle uygulanan değişikliklerin çalışanlara iyi bir şekilde iletilmesi çok önemlidir..

Yatırım gerektirir

Prosesin yeniden yapılandırılması normalde, özellikle teknolojide bir yatırım gerektirir. El ile bir görev yapmak gibi eski yöntemler bilgisayar programları tarafından değiştiriliyor.

Programlar verimliliği artırıyor ve hataları azaltıyor, ancak şirketin hemen maliyetleri azaltmak isteyen şirketler için pahalı bir seçenek olan yazılım ve eğitime yatırım yapması gerekiyor.

referanslar

1. Vikipedi, özgür ansiklopedi (2019). İş sürecinin yeniden yapılandırılması. Alındığı kaynak: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması (BPR): Tanım, Adımlar, Örnekler. Tallyfy. Alınan: tallyfy.com.
3. Janse (2018). İş Süreci Yeniden Yapılandırma (BPR). AraçlarHero: Alındığı Araçlar: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Tasarım ve tasarım doğrulama için yeniden yapılanma sürecinin resmi modelleri. Alındığı kaynak: eil.utoronto.ca.
5. Zeki ISM (2019). İş Süreç Yeniden Yapılandırma (BPR) ile İşinizi Daha Rekabetçi Hale Getirin. Alındığı kaynak: cleverism.com.
6. İşletme Organizasyonu (2017). Yeniden Mühendislik Türleri Alındığı kaynak: organizacionempresa.xyz.
7. Business Jargons (2019). İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması. Alındığı kaynak: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). BPR'nin Dezavantajları ve Avantajları. Bizfluent. Bizden alınmıştır: bizfluent.com.