Durumsal liderlik modeli, avantajları, dezavantajları ve örnekler



 durumsal liderlik Paul Hersey ve Kenneth Blanchard tarafından birkaç on yıl boyunca geliştirilen bir liderlik modelidir. Çalışma alanınız, lider davranışlarının liderlik yapması gereken kişi türüne ve gelişim düzeyine göre değişme şeklidir..

Bu teorinin ana fikirlerinden biri, lider gibi davranmanın tek bir yolu olmadığıdır. Aksine, hem liderin hem de takipçilerinin durumu veya vade seviyesi gibi unsurlar, etkin bir şekilde liderlik etmek için en iyi stratejinin hangisi olacağını belirleyecektir..

Şu anda, modeli oluşturan iki yazarın her biri kendi şirketini yarattı, bu yüzden durumsal liderlik teorisi iki farklı yolu takip etti. Bu makalede, ana avantajları ve dezavantajlarının yanı sıra, her iki yaklaşımın da ortak olduğu noktaları göreceğiz..

indeks

  • 1 Model
    • 1.1 Liderlik türleri
  • 2 Avantajları
  • 3 Dezavantajları
  • 4 Örnek
    • 4.1 Seviye 1
    • 4.2 Seviye 2
    • 4.3 Seviye 3
    • 4.4 Seviye 4
  • 5 Kaynakça

model

Durumsal liderlik modelinin temeli, bir kişiyi veya grubu yönlendirmenin tek bir yolu olmadığı düşüncesidir. Aksine, takipçilerin özellikleri veya yapılacak görevin niteliği gibi faktörlere bağlı olarak, her durum için dizginleri tutmak için farklı bir yol gerekecektir..

Bu teoriye göre, iyi bir lider davranışını ve kendini bulduğu ortama yönlendirme şeklini uyarlayabilmelidir. Paul Hersey ve Kenneth Blanchard, çalışmalarında, en yaygın liderlik türü olan ve her birinin hangi sınıf alt sınıfı ile daha etkili olduğunu ayırt etmeye çalıştı..

Blanchard ve Hersey modeli, liderin sahip olduğu yönetimsel davranış miktarına ve onun astlarına gösterdiği desteğe dayanarak dört liderlik türü arasında ayrım yapar..

Aynı şekilde, çalışanların yerine getirmeleri gereken görevi yerine getirme yetkinliklerine ve yükümlülüklerini yerine getirmeye istekli olduklarına ve yükümlülüklerini yerine getirmeye istekli olma derecelerine bağlı olarak dört "vade seviyesi" arasında ayrım yapar..

Liderlik türleri

Blanchard ve Hersey'e göre, bir lider, esas olarak bunların vade düzeyine göre, astlarına karşı davranış tarzını uyarlamalıdır..

Bu nedenle, çok yönlendirici olmaları gerekip gerekmediğine (yani emir vermek) ve çalışanlarına destek gösterip göstermemelerine bağlı olarak dört liderlik düzeyi ayırt edilebilir..

Bu dört seviye birkaç farklı isimle bilinir, ancak en yaygın olanları şunlardır:

- demek.

- satmak.

- katılmak.

- temsilci.

Dört stilin hiçbirinin diğerlerinden daha iyi olmadığını not etmek önemlidir; Aksine, her biri duruma bağlı olarak az ya da çok yararlı olacaktır. Sonra tam olarak ne olduklarını göreceğiz.

Seviye 1: Say

Seviye 1 aynı zamanda "yönlendirme" olarak da bilinir. Bu tür liderlikte lider, görevlerinde yetkin olmayan ve bunları iyi yapmak için motive olmayan çalışanlarla ilgilenmek zorundadır. Genel olarak, bu tarzı kullanmanın gerekli olduğu takipçiler işlerinde sadece yenidir ve tecrübeleri yoktur..

Bir kişi ev ödevini doğru yapmak için henüz yeterince deneyim kazanmamışsa, onlara önderlik etmenin en etkili yolu, onlara izleyebilecekleri açık talimatlar vermektir. Bu nedenle, bu düzeydeki odak, esas olarak, lider ve alt ilişki arasındaki ilişkiye değil, elde edilecek hedeflere odaklanır..

Bu düzeyde, çalışan liderden sadece nihai amaçları hakkında değil, yapılması gereken ara görevlerin her biri hakkında bilgi alacaktır..

Buradaki zorluk kişiyi veri ve talimatlarla fazla doldurmamak ve belli bir özerklik derecesine sahip olmaları için geliştirmelerine yardımcı olmak değildir..

Seviye 2: Sat

İkinci liderlik seviyesi, kişi bağımsız olarak çalışmaya başlamak ister ancak yine de doğru şekilde yapabilmek için gerekli becerilere sahip olmadığında daha uygundur. Yani motivasyonu yüksek ama teknik bilgisi yetersiz.

Bu durumda takipçilerin yaşadığı en büyük sorun güvensizliktir. Bu nedenle, bu düzeyde bir lider, çalışanlarına talimatlarının nedenini açıklayabilmeli ve önerilerine, şüphelerine ve endişelerine dikkat edebilmelidir..

İkinci seviyeye "satış" denir, çünkü lider, astlarını, görevleri yerine getirebilecekleri fikrine ek olarak, görevleri yerine getirme konusunda doğru gördüklerine ikna edebilmelidir..

Burada, elebaşı hala kararları veren kişidir; fakat astları fikirlerini verebilir ve iyileştirmeler önerebilirler. Lider, öne çıktıklarında onları övebilecek ya da görevlerini yerine getirmenin yenilikçi bir yolunu keşfedebilmelidir..

Seviye 3: Katıl

Bu seviye özellikle takipçiler görevlerini zaten kendi başlarına yapabilirlerse de, bazı nedenlerden dolayı motivasyonlarının bir bölümünü kaybettiler..

Genel olarak, sorumluluklarındaki bir artış nedeniyle, sömürüldüklerine inanmaya başlayabilirler; bu onların güvensizliğini artıracak ve daha kötü çalışacaktı.

Üçüncü liderlik seviyesinin temel amacı, çalışanlara motivasyon sağlamaktır. Bunu başarmak için lider, ekibin karar alma süreçlerine aktif olarak katılmalarını sağlamalıdır. Aynı zamanda, onlara destek vermeli ve iyi yaptıkları şeyleri göstermelisiniz, böylece güvenlerini yeniden kazanabilsinler..

Bu nedenle, bu düzeyde lider, onlara emir veya talimat vermek yerine, öncelikle ekibinin bileşenlerini desteklemeye odaklanmalıdır..

Seviye 4: Delege

Son liderlik seviyesi, çalışanların görevlerini yalnızca yardım almadan yürütmekle kalmayıp aynı zamanda tamamen kendilerine bağlı kalmaları durumunda da kullanışlıdır. Bu nedenle, artık liderin talimatlarına veya sürekli desteklerine ihtiyaç duymuyorlar.

Dördüncü seviyedeki liderler için zorluk, onların astlarına güvenebilmeleri gerektiğidir. En iyi gördükleri şekilde ilerlemelerinin üstlerini bilgilendirmek zorundadırlar. Ayrıca, belirli anlarda, nasıl çözeceklerini bilmedikleri soruları olduğunda yardım isteyebilirler..

fayda

Durumsal liderlik modeli, doğru uygulanırsa çoğu bağlamda çok faydalı olabilir. Bir grup insana liderlik etmek için eşsiz bir yol sunmak yerine, bu teori birkaç alternatif sunar..

Bu, yöneticilerin eldeki işlere ve çalışanlarının özelliklerine daha iyi uyum göstermelerini sağlar.

Öte yandan, bir lider astlarını gerçekten anlayabildiğinde ve onları etkili bir şekilde yönlendirebildiğinde, hem görevlerini yerine getirme becerilerini hem de motivasyonlarını geliştirme eğilimindedir..

Aslında, durumsal liderlik doğru kullanıldığında, çalışanlar farklı vade seviyeleri aracılığıyla kendiliğinden ilerler. Bu, bir süre sonra liderin ekibindeki görevlerinin büyük bir bölümünü rahatlatıp devredebilmesine neden olur..

dezavantajları

Bununla birlikte, neredeyse bütün psikolojik modellerde olduğu gibi, durumsal liderlik teorisi de onu tüm durumlar için uygun hale getirmeyen bir dizi dezavantaja sahiptir..

Bu modelin temel dezavantajı, deneyimsiz bir lider için, her bir çalışanın hangi vade düzeyine sahip olduğunu anlamak son derece zor olabilir..

Bu nedenle, ekiplerle çalışma konusunda daha fazla deneyim kazanana kadar, onlarla ilişkinizde takip etmek için benzersiz bir modeliniz olması daha yararlı olabilir..

Öte yandan, durumsal liderlik modelini takip ederek bir liderin her bir astının yanında farklı davranması gerekir..

Bu, bazı çalışanların neredeyse tamamen özgürlükten mahrum bırakılacağı, diğerleri ise neredeyse bütün görevlerine yönlendirileceği anlamına geliyor..

Bu, bazen haksız davranıldığını hissedebilecek çalışanlar arasında kızgınlığa neden olabilir. Bu dezavantaj, tüm astlara eşit muamele öneren diğer liderlik modellerinde mevcut değildir..

örnek

Aşağıda, bir alt seviyenin dört olgunluk seviyesi boyunca gelişimine ve patronunun onunla olan davranışındaki değişime bir örnek göreceğiz..

Seviye 1

A. yeni şirketine yeni geldi ve görevlerini nasıl yerine getireceğini bilmiyor. Yeni pozisyonu konusunda oldukça güvensiz hissediyor; Bu nedenle patronu, her gün, görüşünü çok fazla dikkate almadan yapması gereken her şeyin bir listesini vermeye karar verir..

Seviye 2

Birkaç ay yeni görevinde kaldıktan sonra, A. görevlerini yerine getirirken daha güvenli hissediyor, ancak yine de birçok hata yapıyor. Ancak, hiç bir bağımsızlığa sahip olmamaktan biraz yoruldu ve neden gönderildiğini anlamaya başlamak istiyor.

Patronu değişikliği tespit etmesi üzerine aldığı kararların çoğunu açıklamaya başlar, ancak A.'nın izlemesi gereken emirleri vermeye devam eder..

Seviye 3

Bir süre sonra, A. sorumluluklarını ve yükümlülüklerini yerine getirmenin en iyi yolunu neredeyse tamamen anlar. Bununla birlikte, istediği özgürlüğü henüz elde edemediğinden ve amirlerinin ona güvenmediğini düşündüğü için motive olmadığını hissediyor..

A.'nın patronu bunu fark eder ve daha az somut talimatlar vermeye ve karar vermesi için daha fazla özgürlük vermeye başlar. Aynı zamanda, özellikle iyi bir şey yaptığında gurur duyuyor ve nasıl çözeceğini bilmediği bir sorunu olduğunda ona yardım ediyor. Azar azar A. motivasyonunu yeniden kazanır ve çalışmalarını daha da geliştirir.

Seviye 4

A. görevlerini neredeyse mükemmel bir şekilde yerine getirebildiği bir noktaya ulaşmış ve aynı zamanda onlar için bir uzman hissetmiş ve onları mümkün olan en iyi şekilde yerine getirmek istiyor..

Patronu çalışmalarına zar zor müdahale ediyor; A. sadece kendisine belirli bir soru sormak istediğinde ona odaklanacağı genel hedefleri açıklamanın yanında ona yardım eder..

referanslar

  1. "Durumsal liderlik modeli (SML)" in: Araçlar Kahramanı. Alınan: 27 Kasım 2018, Tools Hero'dan: toolshero.com.
  2. Yönetim Çalışması Rehberi: "Durumsal Liderlik - Anlam ve Kavram". Alınan: 27 Kasım 2018, Yönetim Etüt Kılavuzu'ndan: managementstudyguide.com.
  3. "Durumsal Liderlik Nedir? Esnekliğin Başarıya Nasıl Yol Açtığı "at: Thomas Üniversitesi. Alınan: 27 Kasım 2018, St. Thomas Üniversitesinden: online.stu.edu.
  4. "Durumsal liderlik teorisi": Çok İyi Akıl. Alınan: 27 Kasım 2018, Very Well Mind'den: verywellmind.com.
  5. "Durumsal liderlik teorisi" in: Vikipedi. Alınan: 27 Kasım 2018 Wikipedia'dan: en.wikipedia.org.