Pay:
Porter Tanımı Pırlanta ve 4 Sütunu
Porter elmas Şirketlerin faydalarını artıran bir yapı yöntemidir. Ekonomist Michael Porter tarafından 1990 yılında geliştirilmiştir..
Bu alana ilk katkısı değil ve iş organizasyonunun son müşteri için değer yaratan geliştirdiği teorik model olan değer zinciri yöntemi zaten biliniyordu..
Porter elması kendi kendini güçlendiren bir sistemdir, bileşenler ayrı ayrı analiz edilebilir, ancak bunlar birbirleriyle bağlantılıdır ve birinin geliştirilmesi her zaman diğerini doğrudan etkileyecektir. Ekonomik birimin gelişimini etkileyen mikroekonomik endekslerin ilişkili olduğu ve daha rekabetçi olacağı bir programdır..
Bu fikir başlangıçta gelişmekte olan ülkelerin bir yöntemi olarak algılandı, ancak Porter bunun şirketler için ve bölgeler veya topluluklar gibi küçük alanlarda uygulanabileceğini fark etti..
Porter'ın elması, rekabet avantajlarını veya neden sahip olmadıklarını analiz eder..
Bu fikir ekonomi alanında yenilikçi değildir, çünkü tüm şirketler ekonomik performanslarını geliştirmek için güçlü veya zayıf yönlerini ararlar. Bu teori hakkında yenilikçi olan, birbirleriyle ilişki kurma şeklidir..
Porter'ın elmasının dört bileşeni
Porter elmas olarak adlandırılır çünkü bileşenlerini yerleştirdiği yapı eşkenar dörtgen şeklindedir. Rekabet avantajlarının analizi için dört temel bileşen oluşturur.
Faktörlerin koşulları
Porter'ın elmasının bu özelliğinde kıtlığı, rekabet avantajlarının ana kaynağı olarak görüyoruz. Bolluk kaygılı bir tutum yaratırken, seçici dezavantajlar bir endüstrinin yeniliğe daha fazla yatırım yaptığı için başarısını arttırır..
Ulusların Rekabetçi Avantajı çalışmasında, en zengin ulusların en yenilikçi ve yaratıcı olduğunu gösterdi..
Üretim faktörleri tüm ekonomik stratejiler, emek, kaynaklar, sermaye ve altyapı için ortaktır..
Porter, ticaretin üretim faktörlerine dayandığı klasik teoriden kopar, bu da Porter için çok daha karmaşıktır. Bir şirketin sahip olmadığı üretim faktörleri verilmez, ancak faaliyet gösterdiğimiz endüstrinin gelişmiş ve özel üretim faktörlerini yaratarak yenilik yoluyla yaratılmalıdır..
Üretim faktörlerini aşağıdaki gibi geniş genel kategorilerde gruplandırıyoruz:
- İnsan kaynakları
- fiziksel kaynaklar
- bilgi
- sermaye
- altyapı.
Bu faktörlerin karışımı, verimlilik ve etkinliğe bağlı olarak rekabet avantajı yaratan şeydir..
Temel ve ileri faktörler arasında ayrım yapmalıyız. Çevreye dahil olanlar ile temel faktörler, doğal kaynaklar, iklim, coğrafya vb. Bunlar pasif olarak elde edilir ve özel veya sosyal yatırımlar nispeten küçüktür..
Bir şirketin başarılı olması için ilgi duyanlar ileri faktörler, kalifiye personel, dijital altyapı vb..
Bu faktörler karşılaştırmalı üstünlük kazanmamızı sağlayan şeydir. Onlar kıt ve elde edilmesi zor, aksi takdirde, bütün şirketler zafer kazanacak ve karşılaştırmalı üstünlüğü olmayacaktı. Ancak, temel faktörlerle yaratılırlar.
Talebin koşulları
Porter'ın elmasının bu diğer noktası iç talebin kompozisyonuna dayanıyor. İç talebin kompozisyonunu, büyüklüğünü ve büyüme modellerini ve ulusal talebin tercihlerinin diğer ülkelere aktarıldığı mekanizmaları analiz etmek istiyoruz..
Talebin bileşimi, tüketicilere cevap vererek şirketlerin pazar yaratmalarını sağlar. Rekabet avantajını sağlamak için talebin dağılımını analiz ediyoruz: küçük çekirdekte veya büyük aglomerasyonlarda oluşuyorsa.
Ayrıca, alıcıların seviyesini de dikkate almalıyız veya bilgi ve anlayış seviyesinin gerekli olduğu daha önemli özelliklere sahip bir ürün üretiyorsak.
Satın alma işleminin öncü ihtiyaçlarını vurgulayın. Şirketler, tüketiciler için temel bir ihtiyaç olan bir ürün üretirse, pazar talebinin daha fazla kontrolü ile yapılacaktır..
Ölçek ekonomisine yol açabileceğinden talebin büyüme oranını göz önünde bulundurmalıyız. Ölçek ekonomileri, üretimdeki artışın maliyeti daha düşük oranda arttırdığı ekonomilerdir..
Son olarak, şirketimiz için mevcut olan alıcıları, eğer ulusallarsa değerlendirmeliyiz, aksine yurtdışındaki işi genişletebiliriz..
İlgili ve yardımcı sektörler
Şirketimizin, doğrudan rekabet oluşturan şirketlerin ya da üretim zincirimizde ihtiyaç duyduğumuz parçaların üretilmesinin faydalarını göz önünde bulundurmalıyız..
Bir şirket, rekabet avantajı elde etmek istiyorsa, sektörde zaten çok sayıda şirketin bulunduğu bir pazarda kendisini kurmaya çalışmaz. Pazara giriş maliyetleri yüksek olabilir, bu pazara giriş engelleri olarak bilinir..
Halihazırda çok sayıda rakibin bulunduğu bir pazarda faaliyet göstermek için, bunların altyapı ve gelişim seviyesine ulaşmak için büyük bir yatırım yapılması gerekmektedir..
Bir şirketin ihtiyaç duyulanı sağlayan tedarikçileri yoksa, üretim zincirini durduracak ve rekabetçi ya da karlı olmayacaktır
Şirketin stratejisi, yapısı ve rekabeti
Bu nokta, pazarın şirketleri agresif, inovatif ve küresel olarak rekabet etmeye zorlama yoğunluğuyla ilgilidir..
Şirketler arasındaki daha fazla rekabet, bu kalıpların bulunmadığı pazarlarda hızla büyümeye çalışmalarına yardımcı oluyor.
Şirketlerin organizasyon yapıları bir ülkeden diğerine değişmekle birlikte, en büyük başarıya ulaşacak şirketler, onlara rekabet avantajı sağlayan kaynaklar olacaktır..
Örneğin, bir hükümetin izlediği iş politikası aynı zamanda işçilerin şirket ile ilişkisini de belirleyecektir. Sonuç olarak, şirket, hayatta kalmak için çevresine bağlı bir canlı organizmadır..
Bir şirket içinde, aynı zamanda bir ülke içinde, ulaşmak istediğiniz hedefleri ve hedefleri belirlersiniz. Bu hedeflere ulaşmak için, kendilerine sunulan karşılaştırmalı üstünlüklere uygun olmaları gerekir..
Belirlenen hedeflerin gerçekçi ve ulaşılabilir olması ve yönetimin şirketin tüm bölümlerini motive etmekten sorumlu olması ve böylece bu hedeflere ulaşılması gerekir. Netleşmesi gereken stratejinin ve iletişimin şirket içinde gerçekleşmesi gerektiği noktasına neden olan şey
Porter'ın elması
Her ne kadar Porter'ın orijinal elmas teorisi dört sütun üzerine odaklandı. Son çalışmalar, rekabet avantajı çalışmasına dahil edilebilecek iki özellik daha ekledi..
hükümet
Stratejiye bir kısım dahil edilmekle birlikte, bir ülkede hükümetin uyguladığı kaynak yönetimi modeli işletme organizasyonunu doğrudan etkileyebilir. Ayrıca, inovasyon ve gelişim için belirli alanlardaki bağış ve yatırımlardan etkilenir..
Hükümet, ulusal ekonominin kalkınmasına yardım ettiği kanıtlanmış olmasına rağmen, Ar-Ge'ye yatırım yaparak şirketleri her zaman tercih etmiyor..
Bu özellik gelişmiş ülkelerde değere çok sık rastlanmamaktadır, çünkü çoğunun yasaların oluşturulması için demokratik hükümetleri vardır. Ancak, niyetimiz gelişmekte olan bir ülkeye yatırım yapmaksa, politik konjonktür dikkate alınması gereken büyük bir faktördür..
Darbe çeken, kendi bölgelerinde bulunan şirketlerin özelleştirmelerini yapan ya da yerel üretim için korumacı bir pazar haline gelme konusundaki iradesini değiştiren ve yabancı şirketlere yardım etmeyen birçok hükümet.
rasgele
Çok fazla planlama yapılmasına rağmen, herhangi bir kural veya planlamaya tabi olmayan olaylar var. Yalnızca şirket için felakete yol açabilecek çevresel değişimler gibi değişikliklerden bahsetmiyoruz.
Ayrıca, rakiplerimizin eylemleri açısından maruz kalma şansımız hakkında da konuşuruz..
Piyasada bilgi sorunları var, çünkü rakip firmaların bilgisi önyargılı olabilir. Chance, rakiplerimizin birçok yeniliğini, kendi şirketimizde yaptığımız uzun yıllar süren geliştirmelerden uzaklaştırabilir..
referanslar
- DUNNING, John H. Porter'ın elmasını uluslararası hale getiriyor. MIR: Management International Review, 1993.
- MARKUS, Gabor ve diğ. Porter'ın Diamond model çerçevesinde şirket düzeyinde rekabet gücünün ölçülmesi. EnFIKUSZ 2008 İşletme Bilimleri-Genç Araştırmacılar için Sempozyum: Bildiriler. 2008.
- BAKAN, İsmail; DOĞAN, İnci Fatma. Taşıyıcının elmas modeline dayanan sektörlerin rekabet gücü: Ampirik bir çalışma. Uluslararası Uygulamalı Bilimler Araştırma ve İnceleme Dergisi, 2012.
- MURRAY, Alan I. Porter'ın "jenerik stratejileri" nin acil bir görünüşü. Yönetimin gözden geçirilmesi, 1988.
- PORTER, Michael. Porter'ın genel stratejileri. Haziran 2007'de alındı.
- AKAN, Obasi ve ark. Porter'ın genel stratejilerini uygulamak için kritik taktikler. İş Stratejisi Dergisi, 2006.
- KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, J. L. Porter'ın jenerik stratejilerinin dijital çağda uygulanabilirliği: Varsayımlar, varsayımlar ve öneriler. Yönetim Kurulu Dergisi, 2004.